马云退,阿里进
2019-09-11 13:07:16
来源:极客公园
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文/张鹏

  

马云为什么退休?他给阿里留下的是什么?

  

一个企业家什么年龄退休最合适?这个问题 100 个企业家可能有 100 个答案。唯一统一的,恐怕是“退休是个必然”。

  

人这种生物,有自己的生命周期,到一定年龄后,体力和思考力一定会衰退,这是个客观事实。在这面前,“人定胜天”的思想是毫无力量的。

  

但是马云在 55 岁——这个优秀企业家“最好的年纪”,退出阿里的决策层,不再驾驭阿里这艘大船,显然和体力、脑力、心力,都不相关。

  

那么他为何要在这个时候做出退休的选择?我说说我的看法。

  

“因为相信所以看见”

  

“因为相信所以看见”是阿里味儿十足的一句话,而这是理解马云“当打之年”退休的一个重要视角。

  

从心理学上看,人对于自己不能控制的事情,会非常谨慎,而越谨慎的事情,就越不能放手,越不能放手,就越容易固执和犯错。而年龄的增长,体力、脑力、心力的必然衰减,只会催化这个恶性循环。所以我们才会看到,历史上有很多了不起的人,在晚年却犯了令人惋惜的错误。

  

从这个视角看,虽然很难讲什么时候是企业家最好的退休年龄,但如果要给这个问题一个答案,最好的时期,或许恰恰是自己的能力还允许自己“未来可以再复出一次”的时候。

  

注意!这不并是因为对接班人团队不信任,而是因为两件事情。

  

第一,企业管理权的迭代不可能是零风险、零损耗的。

  

越是能客观地理解和接受这件事请,越是有机会将风险和损耗降到最低。这与是否足够信任,没有任何关系。

  

第二,“有复出一次的机会”可以极大地帮助创始人,在选择接班人团队时,有一个良好的心态。

  

创始人不可能 100% 地复制另一个自己,所以接班人团队一定需要有与创始人不同的东西,甚至在某些方面超越创始人,才有可能带领公司继续向上,这才是“接班”的根本意义所在。

  

如果创始人的体力、心力都在壮年,那么在面对未来是,就可以更“宽容”,也能更坦然地用发展的眼光,去选择最有利于公司长期发展的接班人团队。

  

因为这件事的目标是向上的,不是向下的;是向“更好”去突破,不是为了向“更稳定”去维持。

  

更重要的是,这是一个依靠文化、组织、科学方法的传承体系,它迈出第一步只是起点,让它尽可能生生不息才是终极的梦想。

  

如果创始人最重要的事业是打造一家超过他生命长度的组织,那么这种“接班”又何必要到最后一刻?越早不是就越离终极目标近一些吗?

  

在自身能力依旧强劲的时候选择交接,才能尽可能避免一切被动因素,更好地去信任,去看见。而因为相信,才能有更大几率真正看到“对的选择”。

  

假如我是马云,我想这才是促使自己有决心现在就做这件事儿的核心吧。

  

“因为看见所以相信”

  

今天全中国科技圈都见证了马云在阿里的谢幕,但这是个历时 10 年,甚至更久的过程。

  

马云这些年在阿里最重要的工作,就是全力以赴,但又润物无声地推进这个过程。

  

企业家的接班计划最容易跑偏的就是“闪退”和“假退”。

  

前者往往是因为体力或者心力不足,不得不快速找到接班人完成交接。可想而知,这时候一定会带来巨高的风险。

  

而后者则是“垂帘听政”。虽然不挂 CEO 的名字了,但公司有什么决策最终还是要自己签字。接班人甚至有时还是要揣摩准确“上一代”的心思才能行动,这其实还不如不做传承。除了降低效率,不会对公司的发展有任何积极、正向的作用。

  

马云之所以从 45 岁开始,用了 10 年时间一步步推动这件事,恐怕就是因为要避免这些“跑偏”的发生:规避“闪退”,同时通过长期准备,消灭“假退”。

  

要能够真正放手让接班人团队带领公司进入新的阶段,并不是创始人想明白了就行的,也不是靠一些热情的演讲、单方面的一腔信任就可以实现的。这需要接班人们真的把自己的人生和事业,与公司合体,找到动力,在目标上有所共识,最终成为真正的“新一代创始人”。

  

这件事,马老师可以“因为相信而看见”,但一个组织有那么多人,却是反过来需要“因为看见而相信”的。

  

阿里的合伙人机制,在我看来,就是马云潜心打造的“新一代创始人”炼钢炉。

  

今天阿里的 36 个合伙人里,我粗略统计了下,只有 5 个是阿里的初始员工,而其余的那些人中,干过 10 年以上的也不过一半左右。

  

其实我们可以把“马云退休的进程”和“合伙人的机制”看作是一个推动阿里走向新阶段的双螺旋。

  

有传承、有延展的新一代“创始人们”,在 10 年时间里,逐渐成为领军人物,甚至他们在很多事情上,根本不需要向马云汇报,更多地是在自身驾驭的领域中独立决策,再配合横向沟通。

  

而这也为阿里的人才体系,提供了一个强大的动力支持,能够让阿里吸收更多优秀的人,并让他们在阿里这个大平台上,在“一万公尺的高度”去创造更有意义的东西,实现自己更想实现的价值。

  

这些真实发生的事实,这种培养出来的来自团队端的“创始人心态”,能够真正让优秀的人变成更有“原力”的阿里人,最终成为“二级火箭”并带动阿里走向更高的高度。因此,马云才能真正“因为看见所以更加相信”,进而完全不需要“假退”,放心完成创始人迭代,并启动一个可以传承的系统。

  

我觉得,马云可能很早就看透了,并做了足够完备细致的规划,甚至把它当作自己在阿里退休前最重要的工作。


  

从创业公司,到“好公司”

  

中国企业不管多大,最爱说的一句话就是“我们还是一家创业公司”。

  

这么说似乎也对,谁也不想变成一个缺乏奋斗精神、臃肿低效的“成熟公司”,我们可以理解为这是对公司的一种期许。

  

但实际上,规模、营收、产业格局中的位置,都会从客观上定义一家公司是不是个创业公司。而企业发展到一定时候,在“思维”和“行动”上,恰恰需要摆脱创业公司的心态。那句“还是一家创业公司”,往往会阻碍公司做出该做的变化。

  

马云从说“要做一家 102 年的公司”起,在我的理解中,就是在有意让公司摆脱创业公司的思维和行动模板。创业者般的激情和投入还是要有的,但是创业公司身上的“极度现实主义”、“短期目标”导向、甚至是难以避免的“隧道视觉”等,都要想办法挣脱。

  

因为这个时候,公司已经有了稳健的业务支撑、稳定的产业地位,所以目标一定要从迫于生存的“肾上腺素驱动”转变为源于使命与热爱的“荷尔蒙驱动”。前者会用尽,而后者才能支持一辈子的奋斗。

  

而阿里的“荷尔蒙驱动”,就是他们常说的,干上他 102 年,让天下没有难做的生意,构建新经济体,不断推动商业文明进步。与这个目标相匹配的思维和行动,就绝不能是创业公司的那套模版了。

  

阿里合伙人体系中有个大家都有共识的说法,那就是所谓的“有价值的浪费”。

  

这句话外部的人大多会理解为“有钱人的心态你不懂”,觉得阿里会做很多看起来没啥商业效率、甚至难以理解的事情——比如当年的阿里云、今天的达摩院、大文娱等等。其实阿里最容易被忽视的“有价值的浪费”,是其独特的合伙人和骨干轮岗机制。

  

尽管大家都觉得阿里这套机制很有道理,但大部分公司还是不愿意启动或者不能启动。因为这会影响现有业务,大家舍不得、或者扛不起由此会带来的局部效率降低。

  

一个处在求生存阶段的创业公司,当然不能“玩命”学阿里。因为学习一家成功的公司,首先要想清楚自己在什么阶段,要学人家的什么阶段。

  

对于阿里这样已经过了创业生死阶段的企业,这么做是有其合理性的。合伙人与骨干轮岗可以很大程度上提升组织的带宽,积累战略上的资源。

  

马云希望阿里不要当“大公司”而要做“好公司”,这不只是靠坚守价值观就能实现的,它依旧需要商业上的力量和资源,才会让价值观更有力量。更大的追求恰恰需要战略资源层的东西能匹配上,只有匹配上了,才有能力做更大的事情。

  

我曾经听一位阿里合伙人说过,阿里内部认为,任何一个业务轮岗如果做到 70% 以上的原有效能,就是可以接受的,这种牺牲 30% 的“效率纵深”带来的“战略资源纵深”,恰恰体现了阿里“有价值的浪费”之价值。它让阿里在组织上不管人是不是多了几千倍,业务是不是发展得多么好,都没有进入“守业”状态。

  

这种轮岗制度,包括组织部的存在,以及阿里在其他业务和投资上更多的“有价值的浪费”,对创业公司来说,看起来是很奢侈的东西。


  

但阿里不是创业公司了,轮岗制度、组织部以及这些“有价值的浪费”帮助阿里在这些年里保持扩张和寻找更大边界,进而在战略上没有错失太多机遇,基本做到了“能看到、能实现、能领先、能追赶”。阿里在中国科技巨头中依旧保持最好的战略态势,跟它在合适的时候脱离了“创业公司行为模版”是有关联的。

  

很多人把阿里 20 周年庆典当作马云盛大的退休仪式,但我觉得这更像是对其多年构造的合伙人体系这个“二级火箭”,按下满功率输出的按钮。我觉得他并不是出于所谓的“功成身退”,他想要的恰恰是阿里通过“新一代创始人们”,继续保持战略上的活力,用“主动的不确定性”,对抗“被动的不确定性”。

  

马云退,阿里进。马云终于有机会可以自由地探索他的新故事了,也把自己退休的反作用力,形成了阿里向前的一种独特推动。

  

很期待他口中“一个人的选择”,可以有机会推动一种中国企业制度的进步,和中国商业文明的提升。

  

马云写的这个“句号”,和写下“句号”的过程,回味绵长,值得深思。



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